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FORMAÇÃO DE EQUIPES E MOTIVOS SITUACIONAIS 

Por: Daubert Gonçalves*

 

Atualmente existe uma constante cobrança com relação aos métodos de abordagem das equipes de trabalho bem como a comunicação com os diferentes níveis da organização.

É claro que é um assunto muito abordado nas mais variadas disciplinas e cursos, mas ninguém e nenhum dos gurus empresariais cogitam a menor ideia do quanto e até quando essas práticas devem existir.

Apenas com ponto de partida vamos relembrar fatos cotidianos das décadas de 70 e 80.

Lembrando de uma casa dita normal, onde os costumes eram praticados, os pais sendo o centro da família e os filhos responsabilidade dos pais e não empurrados para a escola colocando a culpa da falta de educação das crianças nos professores, enquanto a família assistia televisão, normalmente junta, um filho ou filha pedia para os pais para trocar de canal para um que fosse de sua preferência. Em muitos casos, na maioria deles, a resposta ou seria simplesmente não ou “quando você tiver sua casa coloca onde você quiser”.

Óbvio que hoje essas respostas soam áspera, rude, mal-educada, ou seja, lá o que for, mas, no contexto da época, era o que existia e no que este comportamento resultava?

De forma ampla na fomentação da necessidade de trabalhar por parte dos filhos e conquistarem sua independência para que suas conquistas fossem o motivo de seu trabalho.

Após este período, mais precisamente na década de 90, a maioria dos pais e mães começam a trabalhar para conquistar seu sonho de comodidade e, sim, para seus filhos e filhas, porém, para recompensar suas ausências de casa, pois a partir daí começaram a pagar alguém para cuidar de seus filhos, o centro da família foi totalmente deslocado para a(s) criança(s) que como “patrões” mandavam e desmandavam em casa sobre a pseudo-autoridade da “empregada”. No retorno do trabalho os pais assolados pela culpa da ausência em troca de dinheiro simplesmente reafirmavam esta condição de importância inquestionável das crianças atendendo todos e quaisquer desejos daquele ente querido.

Lógico que essa criança haveria de crescer, e, como todos esperavam, cresceu.

O que foi gerado então em uma boa parcela da população?

Pessoas que pensam que todos na face da terra são obrigados a aguardar sua escolha como ponto fundamental de qualquer relação, seja ela pessoal ou profissional.

Isso não seria problema nenhum caso o mundo inteiro fosse formado APENAS por pessoas desta geração, mas, para o azar do mundo empresarial, isso não ocorre e os conflitos ditos de geração são constantes em função das metodologias. Cito um exemplo:

Um amigo foi escolhido para coordenar um grupo de pessoas mais jovens. Grupo este que possui uma organização interna bem interessante com presidente, secretários, tesoureiros e tantas quantas funções são necessárias.

Como coordenador em primeiro ano, enviou um e-mail para o presidente solicitando algumas informações e para sua surpresa ao invés de receber as respostas das informações a mensagem de retorno “sugeriu” uma reunião presencial ao invés de uma resposta por e-mail.

Não satisfeito o coordenador informou da impossibilidade da reunião presencial, sendo este o motivo de solicitar informações por e-mail. A nova respostas foi a insistência para a reunião presencial e as informações mesmo que eram o motivo do e-mail não vieram.

A conclusão simples e pura desta ocorrência se deve, indubitavelmente, da “necessidade” de cada um fazer como quer e não como precisa ser feito.

Isso tem se refletido em todas as empresas que possuem administradores acima de 40 anos e empregados (empregado quem tem emprego; colaborador não precisa ser assalariado, colabora por voluntariado) abaixo de 35 pois apesar de regras claras, regimentos, organogramas e tantos outros mecanismos de controle interno existentes as pessoas continuam querendo individualizar as necessidades e sociabilizar as culpas.

Em tese o próximo passo seria uma reunião com intuito de resolver este dilema, mas o tempo do coordenador seria ocupado, o tempo do presidente seria ocupado, ocuparia também o tempo do secretário e pessoas que ocupam outros cargos que, por obrigação legal, devem estar na reunião com os cargos de maior importância desta faixa da organização ao invés de resolver tudo com um simples e-mail.

Outra balança a ser ponderada é a disputa de poder. Ora, quem já não esteve com este problema?

Mas, utilizando por um acaso o raciocínio, pra quê disputar poder? Pra quê querer poder?

Este quesito faz parte das construções mais primitivas dentro das famílias, seja pelo irmão acima de você pela antiguidade, seja pelo irmão mais novo querendo se sobressair e não é diferente em ambientes empresariais.

O problema é que em um ambiente empresarial existe o salário (troca do seu tempo por dinheiro) que força a obediência, mas a humanização excessiva dos processos fez que este fator fosse colocado em segunda importância e o tempo gasto para conseguir algo relativamente simples é praticamente o triplo que o necessário.

Os motivos de existirem equipes de alta performance são praticamente três: Alto nível de maturidade do grupo, alto grau de conhecimento específico e disciplina adequada.

A maturidade do grupo é um componente extremamente importante visto a possibilidade de assuntos diversos serem abordados de forma adulta, sem envolvimento emocional e o resultado da solução ocorrer no menor tempo possível, sem perda desnecessária de energia e principalmente tempo.

Com alto nível de conhecimento específico de cada um de seus integrantes traz uma gama infinita de boas soluções, algumas ótimas soluções e uma excelente solução que normalmente é utilizada ao final do processo.

E como era de se esperar a disciplina adequada nada mais é que o resultado da maturidade e conhecimento o que trará para o grupo calma e serenidade para resolver os mais intríncicos problemas.

Além destes fatores internos temos que citar que equipes de alta performance são formadas a partir de escolha criteriosa desde sua seleção, onde uma empresa especializada aplica os métodos corretos para identificar quem mais se aproxima da necessidade da análise do cargo.

Lembramos a diferença entre análise de cargo e descrição de cargo.

A análise de cargo traz um mapa de todos os quesitos que o indivíduo que ocupará o cargo necessita ter para poder desempenhar as tarefas relacionadas à função que será remunerada enquanto a descrição do cargo nada mais é que um documento que descreve quais “atividades” deverão ser desempenhadas durante o tempo que o indivíduo que ocupa o cargo deverá desempenhar.

Depois de analisado o cargo e utilizada uma das formas de seleção (entrevista, prova situacional, prova específica, avaliação psicológica ou dinâmica de grupo), integração e, enfim, o treinamento.

Todos estes processos estão cada vez mais necessários, e necessariamente aplicados por pessoas qualificadas, para que os efeitos causados pelos costumes de formação e época sejam menorizados e haja um bom equilíbrio entre o que o(a) funcionário(a) precisa fazer e o que quer fazer.

De maneira geral as pessoas se dizem ofendidas quando são cobradas de determinadas tarefas, ou, até se retraem quando são lembradas de suas obrigações perante a empresa que as paga mas, como dito anteriormente, houve uma grande inversão de importâncias na formação de duas gerações que, hoje, estão em nosso mercado de trabalho e, não por culpa delas, podem chegar a pensar que são mais importantes que a organização ao invés de terem consciência que uma não existe sem a outra e que o trabalho conjunto é a melhor forma de todos conquistarem os melhores resultados.

Se você leu este “textão” e nasceu depois de 1990 parabéns!!! Existe uma indicação muito boa que o mercado será bem generoso com você!

*Daubert Gonçalves é Graduado em Gestão Pública, MBA em Administração Pública e Gerência de Cidades, Auditor Interno ISO 9001/15 e coordena a estratégia e os trabalhos da equipe do GRUPO TOL.